很多管理者没有重视数据，那么零售业最宝贵的数据往往就在你身边默默流走，国内无数零售从业管理者从来不会思考过，一些毫不起眼的东西竟然很昂贵，甚至很重要。我问过很多同行：“三个月前你的店面进过多少人，你知道吗？”答案都是不知道，有作用吗？需要知道吗？有的，非常有用。

   记得以前的有人曾经问我，问我为何我要做这种数据，这不浪费时间和精力么，我笑着告诉他：“别人认为没价值的东西才是最有价值的，商业上，尤其是零售业上，人流量的统计是必须的，对手的人流我先不说，我如果不知道自己的人流数据，我如何监控员工的工作效率？员工就一个劲说没人来，没人买东西，所以生意差了，我就信了？成交率如何得知？毛主席说，有调查才有发言权，这是千真万确的！”员工不会理解我这套数据的核心价值所在，他只会觉得这不过是监控他们工作效率的一种手段，当然，这固然是其中的一点，但不是全部。我也不好多解释，你不领悟，我说再多也是不领悟。毫无疑问，在座各位看到的数据都是简单的累积加法，然后细分有点乘除法而已，清晰明了，没什么高深的东西，换上任何一个人都会做。我们先看看整个数据表，基础数据是人流总量，这个是整个数据表的灵魂，有多少人进过店里，这个是关键得不能再关键的东西。继而，在人流总量统计出来后，我们就要开始拆分数据了。我们能拆分统计出什么分类数据呢？大家看表格，1.男女比率；2.时段人流比例；3，一周七天比例；4，特殊节假日比例；5.成交率；6.年龄层；这六种基础数据比例可以为大家创造出什么样的东西呢？

    先说男女比例，为何要做男女比例划分？假设，如果一个店内的人流总是倾向男顾客为主更多的话，那么是否考虑要增设一些容貌好、声音甜美的女店员让男顾客最少第一眼感觉上舒服呢？那么反之，如果一个店面女顾客占比例更多，那么是否要考虑增加几个帅气点的小伙子呢？道理就是那么显浅简单，监测男女比例，调配员工的投放搭配比例也就可以通过这么一个小的数据得出了最直接的反应。当然，不是说看一两周就确定，有时候监测男女比例一般都需要三周甚至更长点时间，而且有点大家切记，男女店员都好，无论相貌与否都好，这仅仅是个辅助，不是一个绝对的概念，好的员工无论面对男女客人都会有把握成交的，这个大家不要混起来谈。

     而且男女客流数据从另外一方面来看也是能监测究竟哪个群体愿意在店内消费，是男士结账多，还是女士结账多？这个小细节各位恐怕不知道。在我以前管理的店面内，除了监控男女比例外，每次店员促成成交，在客人到收款台结账的时候，我都会让收款员在销售单做个暗号，究竟是男士掏钱结账还是女士掏钱结账，这个不经意的小细节，可以让我进一步了解到详细情况，到底这个店面的营业员在说服男客人方面比较擅长还是女客人，再对照单上营业员本身的性别，来监测他/她对不同性别的销售技巧，从而可以准确把握到营业员的一些基础信息，虽然不能说拿着数据就让营业员更完美了，但最少我能合理利用这个营业人员的能力，曾经有过那么一个女营业员，本身样貌不是说特别好，但是我一直追踪过她的数据，她开出的销售单，100%都是男顾客！她的成绩也是店内销售排行数一数二的，她对男士们确实有那么一手招数，你说如果把他调动那些女士们流量多的地方，那是否糟蹋了她呢？

    通过划分早午晚的时段，我们能从数据中清楚把握得到，什么时候在店内最需要把握成交机遇。员工在什么时段把握能力高，客人什么时候更乐意掏钱。而且再细分对比不同店面的时间段差异，某些店面只要过了傍晚6点，就再难以有成交，某些店面必须晚饭时间后有特别大的起色，那我们是否应该侧重考虑分配资源呢？是否针对不同店面有不同的评审考核方法呢？很多管理人员经常只会用单独的销售数据来责骂下面的店长，例如骂A店销量不够，再称赞B店销量好，但又没想到A店的人流在傍晚后已经大幅度下滑了，而B店是一整天都保持高人流量，这种对比本身是盲目的，也是管理人员的一个盲区，总是站最高位置上看问题，而不曾考虑过各店面的实际情况，这造成了A店的店长总是备受打击，我想就是再好的人才，被这么一个情况压迫着，真是冤枉，店长也是人，心里自然不会信服上层的指责。久而久之，也是留不住人才的。

   划分时段，也是给各位一个清晰的工作界定，例如我要做店面促销活动，要做路演，A店是下午3点人流最高，我自然安排广告活动促销在那个时候进行，B店是晚上七点最高，我也会配合去做。如果你根本没搞清人流时段，把广告活动投放到错位时间去，那么你花钱做促销也是浪费了。换个说法，我们做时段人流统计，就和电视台统计收视率比例是一样的，什么时段适合招什么广告商，什么时段需要什么节目吸引人，收视率就是一个指引！现在我们做零售业都是一个共通道理，掌握自己的‘收视率’，你才可以合理分配资源，而不是做‘空投广告’这类无用功。拿着这些数据，也可以理直气壮面对厂家去谈条件，什么时段做促销，甚至采取更狠的划分时段收费，厂家你做促销可以，我可以给你不同时段做安排，不同时段收费不同。尽量提升你和厂家谈判促销资源的主动权。又是一个小数据换来大回报的好处。把握好你不同店面的动态，时间就是金钱，我们的数据表就是把时间详细的描述出来，然后变成金钱！

   之后咱们看的是‘周一到周日人流量分布比例’这个可能大家觉得作用不算大，但其实这有个不小的误区，虽然很多管理者都知道双休日的生意成交额必然会相对高，但除了双休日外，毕竟其它五天都是需要开门营业的，能开门就会有客流，双休日能做好成交很多人都会，其它五天能卖出稳定成绩就不一定谁都可以轻松办到，所以一般在对门店控制上来说是先抓基础的周一到周五，然后才确定周六周日的情况，通过长年累月的追踪数据，我们可以得出一个一周每天成交的平均数值，如果在没促销的情况下出现急速上升或者下跌都可以提前发出预警信号，上升固然要考虑库存变动，下跌就要及时的向店内提出指引，某些管理者通常需要等一周的销售周报出来才向店内做出纠正错误，而我只需要每天把昨天的人流统计和成交率出来后就能够迅速获得最客观的分析，防止错误拖延更长的时间，商业讲求反应速度，可以错过一天，但如果错过两天，有些错误就很可怕了，所以咱们做一周的人流量分布对比，然后配合成交率来看，绝对是即时监控的又一个简单好手段。

   在上面一周的人流分布比例数据中，我们可以引伸到特殊节假日等特殊情况的人流数据，中国目前各主要城市，或多或少都会陆续受西方节日影响，传统节日（春节、中秋、端午等）的消费反而没有西方节日那么猛（情人节、圣诞节等），这些都需要时刻记录着人流，哪怕节日人流再多，也必须持续监控人流数据，而且也要把平时的双休日数据统计到此数据中去。这个数据第一点是能把库存物流安排做得更妥善，第二点是针对投入促销资源方面的把握（例如宣传单张、配送礼品等）。现在很多零售店都在用码上展厅，通过将码上展厅印刷到宣传物料上，客户扫码直接到产品，从而在后台里观察，哪一个品类最受客人欢迎，从而对库存与销售方面做出相应调整。很多客人会习惯在家里扫扫看产品，当他对店里产品了解以后，需要哪些产品也了然于心。他可到店里购买或店里配送。最重要的是，你也可以清楚的知道这一批广告物料有没有效，比如说：1000张广告单发出去，扫码来了多少人，直接到店是多少人，购买了又是多少人。第三点能观察店长、店员对于店面销售火爆的掌控能力，店员能否在人潮中留住更多客人，这一点各位不妨想想，假设两家规模差不多，地段人流都差不多，每月销售额都差不多的店面，A店在假日中经常保持每100个客人都能有10成交，但B店只需要70个客人进店就能有等同价值的10个成交，谁存在问题一目了然。成交率都是明摆着的数据（除非作假），尤其中国最少在不远的将来还难以摆脱‘假日经济’的问题，所以对于假期内销售额的监控是必须的，通过数据可以及时检讨问题，从平时的周六日开始追踪，然后在假日大汇战中创造更好的业绩。例外提醒一点，某些店员，让他面对一个客人做销售，他会轻松自如，但让他同时处理大量人流，他能否也轻松自如呢？所以我们可以通过数据去提醒店长，关注一下店员们在这方面的能力，毕竟面对人潮，谁都不会说轻松，如何合理处理这种压迫和压力，减少出现客人不受招待不欢而散这个非常重要，在座的各位可能远没想到这个小数据能帮你接近这个问题的根源吧？

  成交率的统计，这个自然是每天都要做的了，刚才前面说到的几个问题都要涉及到这个数据的观察。其实除了成交率统计出来之外，还可以计算成交人均消费数据。假设A店一平均一个月下来，成交率和B店都是10%，A店的平均消费金额却又一直偏高于B店，可能你会认为这个信号是关乎利润率的问题，而且也能通过财务账单查看了解究竟是谁的销售额最高，但这个是财务方面的问题，与我们监测无关，我们只需要用最快的时间看完数据得出一个比较客观的第一判断，A店能一直保持偏高，我们可以在脑海里首先直观得出如下几种相关结果：1.该店本身地段所在的客人消费能力偏高，本身愿意购买高价值商品；2.营业店员对于增值销售相对拿捏得比较准，能更好诱导客人购买高价值的东西或者购买多样东西（同场内二次销售）；3.店长定价策略偏高而且能确保销售顺利（某些公司会根据各店不同情况采用下放权力给店长自由上限定价措施）；这三个可能性是经常出现最多的情况，看到这个数据到底是好还是不好，要靠主管决策者确定，尤其最后一点是双刃的，某些店长为了达成公司的盈利指标额度，会脱离公司某时段的限价指引或者促销价等，这点我相信不用我详细解释，各位在座的主管都心里有个账。平均消费数据有时候也可以作为一个依据参考，数据偏高的时候，是否需要适当让利于消费者，以增加良性循环。数据偏低的时候也可以及时调整，毕竟某些店面长期承受不住消费者减价要求，经常直接低价冲击公司底线，这个是要注意的咯。所以有时候我不需要看财务报表，单看一眼每天提交上来的平均消费数据指标，已经能看出很多问题，各位不妨尝试，以减少自己查看大量财务表格的时间（当然，完全不看财务报表是不行的，这个是每个主管的根本。不过有时候实在太过繁忙，先看些基础信号未尝不可。而且有时候面对下级员工，并不能总是开口就谈财务报表的实际数据，所以只说平均消费金额，也不会导致透露太多公司的机密，又能让下级员工知道自己的整体表现究竟出了什么问题等等。一举两得的，养成好的保密习惯，用一个中间的数值去面对员工。）

  我们继续看看这个数据表的‘年龄层’分布。我这里一般都是划分为0-30岁（青年）、30-50岁（中年）、50岁以上（老年），为何还要花精神去观察消费者的年龄层？想提醒大家一个现况，不论什么行业的零售，厂家在开发商品的时候都会考虑消费者的年龄层，通过年龄层来更进一步瞄准消费者的钱包，我们做这个数据的划分也带有那么一种目的，究竟我们的商品受什么人喜欢，究竟我们的店面受什么人喜欢，他们平均的消费能力到底有多少，我们换个想法，假设一个还没工作的年轻人，如果没有外力支持，他的消费力到底会有多高？如果我们店内的产品都过分偏高，没有考虑到他们的消费力，那到底会出现什么情况？

  如果没有一个年龄层数据支持，我们心里没有准确的底子。做零售业不能总是靠估计靠直觉来判断，估计的东西今天可以对了，明天总有错的时候，靠直觉？谁是超人？所以要用数据来说话，数据不会欺骗我们的眼睛，它可以作为一个标尺，消费者细分后就能准确定位，究竟店内的商品价格划分如何合理分区，根据你们看到的，目前来说，我们这行业内做普遍的数据比例是3：6：1比例（年轻：中年：老年），甚至有些只能有2：7：1的比例，或者某些店面就根本从来不会出现老年人。直接出现2：8：0的比例。毕竟咱这行业内不像百货超级市场，可以有平衡的3：3：3比例。所以针对比例做出商品的调整是合理的，有时候我们不能完全按照厂家的指引投放产品，厂家都希望店家全面铺放自己的产品，但很可惜，现实里这会造成莫须有的资源浪费，而且导致库存的压力，一些产品的目标阶层模糊不清，价格也不见好，完全没有吸引力的，就可以尽早放弃，通过数据联动追踪，我们可以大胆的调整。

  根据这个简单的人流基础数据，我们可以归纳到上面的种种便利之处，现在我想回过头来做个小总结。为什么我愿意花时间投入做这个数据。在座各位可能在管理的时候，都会重点把精力如何放到销售上，抓店长店员的销售，但是这个‘抓’到底是放在什么基础之上呢？作为一个主管，我们对下属最起码应该有的就是说服力，可能我们能够有无数个理由去说服店长店员要卖得更好，赚取更多利润，但归根结底，如果我们没有‘证据’，如何取信于人？凡事讲求证据，面对实在的数据，员工没有任何借口可以回避你的要求，我们不指望每个员工的素质高到能自动要求自己干活不找借口，但我们可以公开一个客观的数据，让他们明白一切都会在监测中，不会有任何人为的、主观的无理要求。我举个例子，咱们去海边钓鱼，水底下面的鱼根本我们不会清楚，你觉得你能把握机会钓多少条鱼上来？但如果有人潜水到下面，告诉你下面有一百条鱼，你是否心里面最少有一个明确的指引：‘哇，一百条鱼，我怎么也得钓上个三四条也不过份吧？我有信心能钓到鱼。’，但如果你不清楚，你是否会在漫无目的地在等待？销售人员最怕的就是这种等待，因为零售业不是那些外扩型的销售行业，零售业需要是耐心的等待顾客的到来，然后促进成交，这个微妙的过程大家都需要理解，作为主管，我们要指引员工向良性方面发展，人容易产生习惯惰性，继而导致没有目标。通过公布数据，让员工知道他自己到底能有多少机会，能有多少个客人，这很重要，有了这个基础数，你才能够为每位员工定下一个销售目标。太多主管按照自己的意愿随便就定一个销售目标了，但这个销售目标从来就不靠谱，都是公司总目标量再拆分到细目标……这个实话说只是自然销售，随遇而安的一种落后状态。

   数据能够让员工与上级管理者产生互动，增加沟通的桥梁，因为彼此都清楚这个数据是真实可靠，没有任何欺骗成份，在座各位认真想想，还有什么能比这个更坦然舒服让下属心服口服的数据？我以前管理店面，我从不会用A店的高销量指责B店低销量，反而我会用B店的高成交率指责A店的低成交率。因为B店能在有限的机会中把握着，A店成交率偏低，这就存在问题，需要A店重点解决，在很多连锁店经营的公司内，毕竟会存在地段好，人流好的店面，日常很多主管都要求其他店面向其学习，但其实这个误区实在太过纱帽了，人流好并不代表你能干，小人流又能维持高成交率的那些才是应该受到公司的重点表扬！否则公司各分店内的员工心里总是会有根刺：‘他们就靠个人多人气旺而已，凭什么要我们学习？换我去随便都能卖’这就是一种真实存在，但又总是被很多管理人员忽略的重点，所以从今天起，好好的更正你的思维，大店不能流于自然销售，小店更应该着重自己的成交率生存底线。