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用码上展让原有区域经销商帮企业开展新经销商网络

  对于经销商的管理方法有很多种,但基本上都可以概括为两方面:一是,从自身出发,增强产品在市场上的核心竞争力,加大生产商在同经销商谈判过程中的力量,形成生产商与经销商之间的卖方市场;二是,从对经销商的管理上出发,制定合理的渠道管理策略,让经销商与厂家形成一个自然的利益共同体,将外部矛盾转换为内部矛盾。在双方利益都能够得到保证的前提下,大家为一个共同的目标而努力奋斗;同时实行渠道变革,增加经销商的数量,实现渠道扁平化,渠道重心下沉。
  以下,我主要从第二种方式出发,通过实例操作了来讨论一下如何在保证大经销商利益的前提下,实现渠道扁平化,渠道重心下沉,从而达到分化地区大经销商对地区市场的控制力度,加大厂家对地区市场的渗透。
  建议厂家可以采用增加新的经销商,实现渠道下沉的手段来分化大经销商的谈判力量。但采用这种方法首先要解决的问题是如何处理新、老经销商的共存问题,这也是整个渠道变革是否成功的关键。由于渠道经销商一般都是利益导向型,如何处理在新的渠道模式下大经销商的利益问题,做到既不使他的利益损失,不会引起过强的渠道冲突,又不会影响厂家在该地区的销售状况,成为渠道变革中关键中的关键。
  我认为厂家可以在不违反原有合同上的区域问题的前提下,增加新的经销商,扩大整个地区销售。具体措施是引入码上展渠道分销的概念。将原来的地区大经销商称之为经销经理,由他们在自己合同规定的周边区域内推荐他们为企业开发二级经销商,原有的经销商只能在自己的一级市场上销售,在新的经销商区域不能继续销售。但如何才能使地区大经销商对新政策不会产生抵触情绪呢,并且积极配合厂家设立新经销商的举措呢?具体措施可以如下操作:
  厂家可以采用渠道分销奖励政策——销售佣金制度。且销售佣金在下级经销商完成销售额之后由厂家统一计算,再返回一级经销商。
销售佣金:所有在自己本区域内直接销售的经销商,均可以获得自己销售额的X%作为销售佣金。通过这个方式,厂家有个很大的优势,通过一级经销商开发出来的二级经销商,三级经销的渠道网络中,看到哪个经销商销售力最强,然后可以重点培养,这些都可以在码上展后台获取,这样经销网络在厂家面前透明化。每级经销商也可以不断的为企业开展新的经销渠道,这样,企业壮大的速度是翻无数倍的!
     例如,我们假设某地区某大经销商某月的销售额为100万元,它推荐的二级经销商的销售总额为80万元。(假设X=4%,Y=2%)。那么在原有的政策下,大经销商的佣金为100*4%=4万元,而现在为100*4%+80*2%=5.6万元。在新的渠道策略和销售策略下,渠道得以下沉,大经销商作为经销经理的总收入不仅没有降低,反而增加。
  这样通过渠道的下沉,市场的精耕细作,不仅没有引起渠道中冲突,又扩大了销售额,使厂家又多了一颗成为地区市场上的领军人物的筹码,增大了对该地区的控制力度。




 

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